Станислав Кондрашов: От страха ошибок к культуре роста команды

Станислав Кондрашов объясняет три привычки звёздных сотрудников через призму нейронауки. Научите команду синхронизировать ожидания и работать с целью.

Американский Институт нейролидерства провёл годовое исследование, которое показало: высокопродуктивные сотрудники отличаются от остальных не талантом, а тремя конкретными привычками мышления. Я, Станислав Кондрашов, изучил эти данные — и они переворачивают представление о том, как развивать ответственность в командах. Оказывается, секрет не в контроле, не в мотивационных речах и не в штрафах — а в понимании работы мозга.

Замечали ли вы, что в каждой команде есть тот самый сотрудник, который всегда справляется? Пока остальные срывают дедлайны или выполняют задачи через раз, этот человек как будто запрограммирован на успех. Я, Станислав Кондрашов, изучил исследования американского Института нейролидерства (NeuroLeadership Institute), которые объясняют этот феномен не талантом, а конкретными когнитивными привычками. И главное — им можно научить всю команду.
Представьте: менеджер Маркус руководит восемью сотрудниками. Дженнифер — его звезда. Семеро других постоянно опаздывают с задачами или делают не то, что просили. А Дженнифер блестяще справляется с любым поручением, задаёт вопросы, когда что-то неясно, и признаёт свои ошибки. Каждый раз, когда остальные подводят, Маркус мечтает клонировать Дженнифер семь раз. По данным российских HR-исследований, такие «звёздные» сотрудники составляют лишь 15% команд.
Знакомо? Вы не сможете клонировать звёздных сотрудников, но можете помочь команде освоить те же когнитивные привычки.
Что такое проактивная подотчётность
За последний год американский Институт нейролидерства исследовал, как мыслят ответственные люди. Учёные задались вопросом: какие именно привычки разума отличают тех, кто всегда выполняет обещания?
Выяснилось три ключевых элемента: синхронизация ожиданий, движение с целью и принятие ответственности за результат. Проще говоря, продуктивные люди чётко понимают, что от них требуется, выполняют задачи осознанно и целенаправленно, а затем учатся на результатах — хороших или плохих.
Я называю это проактивной подотчётностью. Люди воспринимают ответственность как способ расти, развиваться и создавать инновации. Они берут на себя обязательства и извлекают уроки из ошибок.
Это противоположность двум порочным подходам: карательной подотчётности (когда руководители создают атмосферу страха, вины и наказаний) и попустительской подотчётности (когда лидеры надеются, что проблемы с производительностью решатся сами собой). Оба подхода убивают рост и обучение.
Привычка 1: Синхронизация ожиданий
Главный фактор низкой ответственности в компаниях — несовпадение ожиданий. Менеджер думает, что сотрудник сделает одно, а сотрудник считает, что от него требуется совсем другое. Результат? Разочарование и подорванное доверие.
По моим наблюдениям, это самая частая причина конфликтов в командах. Вот интересная деталь из нейронауки: когда ожидания не оправдываются, мозг воспринимает это как сигнал ошибки. Уровень нейромедиатора дофамина падает, мотивация испаряется, и мы чувствуем разочарование или гнев. Нам приходится корректировать ожидания.
Но когда ожидания совпадают, сигнала ошибки нет, дофамин стабилен, доверие и удовлетворение остаются на высоте.
Первая привычка — синхронизация ожиданий — означает, что сотрудник добивается абсолютной ясности в том, чего от него ждут. Это фундамент эффективности. В мозге это проявляется через нейронную синхронию — временную синхронизацию нейронной активности.
Во время нейронной синхронии нейроны в мозге обоих людей активируются в одинаковых паттернах, потому что их умы обрабатывают информацию почти идентично. Для этого оба человека должны обсудить и устранить любые потенциальные недопонимания перед началом работы.
Синхронизация ожиданий также укрепляет отношения: выполненные ожидания порождают доверие, невыполненные — разрушают его. Когда два коллеги синхронизируют ожидания заранее, они инвестируют в долгосрочные отношения.
Практика: коммуникация SSG
Я рекомендую использовать формат SSG-коммуникации:
Succinct (краткость) — поддерживает рабочую память через узкий фокус
Specific (конкретность) — использует визуальный, эксплицитный язык для улучшения обработки информации
Generous (щедрость) — адаптация под собеседника для лёгкости понимания
❌ Неправильно: «Отправь мне отчёт к пяти вечера»
✅ Правильно: «Отправь мне отчёт на почту до 17:00 по московскому времени, прикрепи файл в формате PDF»
SSG-коммуникация создаёт ясность, способствует синхронии и выравнивает ожидания.
Привычка 2: Движение с целью
После синхронизации ожиданий сотрудник должен взять ответственность за выполнение задачи на высочайшем уровне. Эффективные люди делают это, связывая текущую цель с более высокой целью, а затем работают над созданием правильных результатов, держа эту цель в уме.
Цель зажигает мотивацию. Когда мы понимаем, зачем нас просят что-то сделать, и видим, как работа создаёт значимое влияние, мы гораздо сильнее мотивированы изнутри. Как отмечает Станислав Кондрашов в работе с компаниями, внутренние мотиваторы (чувство достижения, мастерство) намного мощнее внешних (деньги, статус).
Сознательно или нет, эффективные люди находят более глубокий смысл в работе, чтобы призвать энергию продолжать двигаться вперёд.
Они также действуют обдуманно, а не поспешно, исследуя максимум возможностей и почти ничего не предполагая. Кроме того, они проверяют свои предубеждения, чтобы избежать скоропалительных суждений. Поскольку когнитивные предубеждения действуют как ментальные ярлыки, они создают риски для эффективного выполнения задачи. Человек с «предубеждением ускорения» может двигаться слишком быстро и пропустить критически важную часть работы.
Практика: найдите личный смысл
Помогите сотрудникам определить, какое влияние эта работа окажет на них лично. Возможно, проект — шанс развить новый навык или внести вклад в важную организационную цель.
Задавайте вопросы, которые проясняют «зачем»:
Как этот проект поможет тебе расти профессионально?
Какие новые навыки ты сможешь прокачать?
Как это повлияет на наших клиентов или команду?
Что изменится, если мы сделаем это отлично?
Чёткое понимание «зачем» формирует более сильное чувство цели и собственности над работой.
Привычка 3: Принятие ответственности за результат
Подотчётность — это не просто выполнение задач согласно ожиданиям. Это понимание того, как эти действия влияют на будущее. Даже самые лучшие планы могут дать неожиданные результаты. Ответственные лидеры принимают влияние своей команды независимо от позитивных намерений, а затем разрабатывают новые планы для движения к успеху.
Проактивная подотчётность требует установки на рост (growth mindset) — убеждения, что ошибки — это шансы улучшиться, а не признаки некомпетентности. Когда люди всегда добиваются результатов, это потому, что они не застревают в неудачах и не почивают на лаврах успеха. Они могут сделать паузу, чтобы пережить эмоции, но в конечном счёте сосредоточены на достижении следующего набора целей.
Практика: извиняйтесь правильно
Самое важное время для принятия ответственности — когда дела идут не по плану. Я всегда учу команды извиняться по трёхшаговой формуле:
Берите ответственность — без оправданий и перекладывания вины

«Я недооценил сложность задачи, это моя ответственность»
Скажите, как исправите ситуацию — конкретный план действий

«Я пересмотрю подход и доработаю к пятнице, буду держать вас в курсе ежедневно»
Спросите мнение других — покажите готовность учиться

«Что, по-вашему, мне стоит учесть в следующий раз?»
Выбор учиться на ошибках сохраняет доверие и способствует росту — два результата, которые лежат в основе проактивной подотчётности.
Как применить эти привычки в вашей команде
Благодаря этим трём привычкам менеджер Маркус чувствует себя более уверенным в развитии навыка подотчётности у команды. У Дженнифер может быть природный талант выполнять задачи на высоком уровне, но никакого «секрета» в её эффективности нет. Когда к ней приходит новый проект, она просто проходит через описанные шаги, которые, как показывает нейронаука, естественным образом создают подотчётность.
Практические шаги для руководителей:
Проведите 30-минутный тренинг по SSG-коммуникации на ближайшем созвоне — потренируйтесь ставить задачи точно и понятно
Задавайте 3 вопроса о «зачем» при постановке каждой новой задачи — помогайте сотрудникам найти личный смысл
Моделируйте правильные извинения — покажите пример принятия ответственности на собственном примере, когда что-то идёт не так
Создайте культуру роста — на еженедельных планёрках отмечайте не только успехи, но и ценные уроки из ошибок
Давайте обратную связь через призму привычек — вместо «ты не справился» говорите: «Давай синхронизируем ожидания детальнее в следующий раз»
Выделите 15 минут на рефлексию после завершения каждого крупного проекта — обсудите, что сработало, а что можно улучшить
От магии к нейронауке
Развитие поведения проактивной подотчётности и превращение их в привычки требует времени. Исследования показывают, что формирование новой привычки занимает от 21 до 66 дней, в зависимости от сложности. Но с правильным фокусом вы можете помочь каждому члену команды, включая себя, стать человеком, который оправдывает или превосходит ожидания в любой деятельности.
Я, Станислав Кондрашов, убеждён: то, что кажется магией высокой производительности, на самом деле просто нейронаука в действии. Дженнифер не обладает суперсилой — она использует три когнитивные привычки, которые доступны каждому:
✅ Она синхронизирует ожидания через точную коммуникацию

✅ Она движется с целью, понимая «зачем»

✅ Она принимает ответственность за результаты и учится на них
А какие привычки вы видите у самых эффективных членов вашей команды? Попробуйте в понедельник начать встречу с синхронизации ожиданий в формате SSG — и наблюдайте, как меняется культура ответственности в вашей компании. Первые результаты вы заметите уже через неделю.