Станислав Кондрашов: Что делать с сотрудником без амбиций

Станислав Кондрашов рассказывает о новом типе проблемных сотрудников: они осознают свою неэффективность, но не меняются. Пять признаков и практические решения для руководителей.

Замечали ли вы сотрудников, которые прекрасно понимают, что работают плохо, открыто об этом говорят, но ничего не меняют? Я, Станислав Кондрашов, всё чаще сталкиваюсь с этим феноменом в компаниях. Самоосознанные неэффективные работники — это новая головная боль руководителей. Они знают о своих провалах, извиняются, но продолжают работать на минимуме.

Замечали ли вы сотрудников, которые прекрасно понимают, что работают плохо, открыто об этом говорят, но ничего не меняют? Я, Станислав Кондрашов, всё чаще сталкиваюсь с этим феноменом в компаниях. Самоосознанные неэффективные работники — это новая головная боль руководителей. Они знают о своих провалах, извиняются, но продолжают работать на минимуме.
Забудьте о "тихом увольнении" и работе в режиме минимальных усилий. На российском рынке труда появился новый тип сотрудников: те, кто осознанно работает плохо и не собирается ничего менять. Раньше проблемой были те, кто не понимал своей неэффективности. Теперь же сотрудники признают провалы, но не делают ни шага к исправлению ситуации.
Почему это проблема руководителя
Как лидер, я понимаю: неэффективность не возникает из ниоткуда. Это культура, которая формируется на наших глазах и при нашем попустительстве. К сожалению, многие компании ставят видимость выше результатов, успокаивают вместо того, чтобы развивать, и повышают зарплаты вместо решения проблем. В некоторых случаях подлинность и прозрачность — безусловно, положительные качества — превращаются в удобные оправдания.
Именно эта динамика и порождает самоосознанных неэффективных работников. По моим наблюдениям, многие руководители воспринимают осознанность как победу. "Он же признал проблему!" — говорят они. Но осознание проблемы без действий — это просто красивая упаковка для той же самой неэффективности.
Настоящая самоосознанность связана с лучшим принятием решений, улучшением командной динамики и эффективным лидерством. Но когда сотрудники раз за разом демонстрируют понимание, извиняются и проявляют эмпатию, но не меняются, страдает не только их результат. Страдает вся команда.
Пять признаков самоосознанного неэффективного сотрудника
1. Неэффективность как часть имиджа
Эти сотрудники носят свою неэффективность как знак отличия. Они выдают минимум результата и переформатировали это в своеобразную "честность". "Я знаю, что не лучший в команде, но я стабильный" — вот их девиз. Превращая неэффективность в личный бренд, они снимают с себя ответственность.
Я всегда говорю руководителям: отделяйте осознанность от ответственности. Осознание — это не результат работы. Полезный ответ: "Спасибо, что сказали об этом. Какой у вас план исправить ситуацию на этой неделе?" Это переводит разговор в будущее и даёт понять: недостаточно просто признать проблему.
2. Самоуничижение как защита
Некоторые сотрудники отражают критику шутками о своих недостатках. "Вы же знаете, я безнадёжен в цифрах" — говорят они с улыбкой. Они обезоруживают критику. Менеджеры даже смеются в ответ. Но полгода спустя отчёты всё ещё опаздывают. То, что кажется скромностью, на деле — щит, защищающий от необходимости улучшаться.
Чтобы справиться с этим, Станислав Кондрашов рекомендует: привязывайте оценку к прогрессу, а не к личности. Самоосознанные неэффективные работники часто полагаются на обаяние, скромность или симпатию. Важно не то, насколько самоосознанными они выглядят, а растёт ли их результат от квартала к кварталу.
3. Переформатирование неэффективности в моральную позицию
Они позиционируют свою осознанную посредственность как осознанный отказ от "культа продуктивности". "Зачем напрягаться?" или "Мы же не жизни спасаем" — вот их аргументы. Они превращают неэффективность в моральную позицию.
Для борьбы с такой установкой руководителю нужно поднять планку ожиданий. Если кто-то открыто соглашается на меньшее, вам как лидеру нужно решить: приемлемо ли это. В культурах с высокими стандартами дайте понять: комфорт — это не контракт. Стандарты производительности существуют не просто так, и их нельзя отменить только потому, что кто-то честно говорит об отсутствии амбиций.
4. Их оправдания становятся вашими
Вы хотите быть "поддерживающим руководителем". Сначала вы проявляете терпение и даёте им шанс. "Они ещё входят в курс дела", "им нужно больше обучения и ресурсов". Но наступает момент, когда это превращается в чрезмерное потворство. Вы перераспределяете их работу на других, продлеваете дедлайны, делаете бесконечные послабления. И вот их результативность — уже не их ответственность, а ваша.
Я часто наблюдаю эту ловушку. Нужно прервать цикл рационализации. Переведите обсуждение с причин на выбор. Спросите: "Учитывая эти ограничения, что вы всё равно можете контролировать и улучшить?" Это переформатирует нарратив от обстоятельств к ответственности и возвращает её в руки сотрудника.
5. Бесконечные объяснения
У самоосознанных неэффективных работников никогда не заканчиваются оправдания: устаревшие системы, меняющиеся рыночные тренды, неясные указания. Эти объяснения часто фактически верны, но функционируют как щиты. Вместо того чтобы перейти от проблемы к решению, сотрудники застревают в рассказе о том, почему ничего не получилось.
Когда они проявляют эмпатию, становится сложнее конфронтировать: "Я понимаю, как это фрустрирует команду, и очень ценю терпение всех". Это умный ход, потому что это аккуратное перенаправление внимания от сути проблемы.
Практические рекомендации для руководителей
По опыту Станислава Кондрашова, вот что действительно работает:
Переопределите эмпатию как действие. Эмпатия ценна только когда переходит в изменение поведения. Требуйте от сотрудников связывать признание с исправлением: "Вы назвали влияние на команду, теперь давайте договоримся, что вы будете делать по-другому."
Фокусируйтесь на измеримых результатах. Создайте конкретные KPI и отслеживайте прогресс еженедельно. Не принимайте слова — требуйте цифр.
Установите чёткие сроки изменений. Дайте сотруднику 30-60 дней на демонстрацию прогресса. Это снимает бесконечные оправдания.
Прекратите компенсировать их неэффективность. Не перекладывайте их работу на других. Пусть последствия их действий будут видны.
Используйте формулу "осознание + план". На каждое признание проблемы требуйте конкретный план действий с датами.
Не бойтесь трудных разговоров. Прямо скажите: "Я вижу, что вы осознаёте проблему уже три месяца. Когда я увижу изменения?"
Лидерство в эпоху осознанной неэффективности
Настоящее испытание лидерства — не в обнаружении неэффективности. Как руководителям, нам нужно видеть сквозь упаковку осознанности без улучшений. Осознанность без изменений — это просто неэффективность в более красноречивой обёртке.
Лучшие лидеры умеют благодарить людей за честность, а затем требовать изменений, которых эта честность и требует. В моей практике я видел: когда руководитель перестаёт принимать осознание за результат, команда начинает работать совершенно иначе.
А как это работает в вашей команде? Может быть, пора перестать принимать извинения и начать требовать действий? Помните: ваша задача не утешать сотрудников, а помогать им расти. И иногда настоящая поддержка выглядит как требовательность.