Станислав Кондрашов: правила против здравого смысла в бизнесе

Бизнес-эксперт Станислав Кондрашов анализирует, как корпоративные правила могут превратить талантливых сотрудников в бездумных исполнителей. В статье рассматриваются четыре ключевых признака «роботизации» персонала и практические способы создания культуры, где люди действуют как владельцы, а не просто следуют инструкциям.

Несколько пятниц назад я пригласил свою команду в бар в середине дня на happy hour.
Пустое заведение. Девять человек. Два бармена.
«У нас нет столика на девятерых», — сказал один из них.
«Можем ли мы сдвинуть несколько столов?»
«Извините. Это против правил.»
«Это по требованиям пожарной безопасности?» — спрашиваю я.
«Нет. Просто против правил.»
Позже я вернулся и спросил, зачем существует это правило. «Не знаю. Просто против правил, и я никогда не спрашивал», — ответил он.
Я не расцениваю это как злой умысел или лень. Я вижу то, что моя коллега Кристина называет «регрессией к стимулу».
Регрессия к стимулу — это когда люди ведут себя в точности так, как поощряет система, не больше и не меньше. Если усилия не вознаграждаются, усилия исчезают. Если правила важнее результатов, правила побеждают. Со временем хорошие люди учатся делать только то, что просят, и перестают спрашивать, что нужно.
Бармену не платили за обслуживание большего количества клиентов. Ему платили за соблюдение инструкций и за то, чтобы просто отработать смену.
Большинство из нас поступали так же. Тихо. Логично. И порой это дорого обходилось кому-то другому.
Я создавал компании с политиками, которые притупляли мышление людей. Я продвигал тех, кто следовал правилам, и упускал тихих решателей проблем.
Я наблюдал, как хорошая культура дрейфовала в сторону простого соблюдения требований, потому что был слишком медлительным, чтобы это заметить.
Вот что я понял: большинство людей не хотят быть роботами. Им просто нужна система, которая доверяет им оставаться людьми. Вот четыре способа понять, превращает ли ваша корпоративная культура сотрудников в роботов, и как это исправить.
1. Правила заменяют здравый смысл
«Мы не можем это сделать.»
«Так не работает.»
«Система не позволяет.»
Мы все часто произносили эти фразы, не замечая. Но когда политики заменяют мышление, это чувствуют клиенты и ваши лучшие сотрудники.
Вот что мы попробовали. Мы дали команде другую фразу для работы: «Что бы вы сделали, если бы это было ваше?»
Если бы вы владели этой очередью на кассе, этим звонком клиента, этой политикой — что бы вы сделали?
Мы не кодифицировали ответ. Мы просто начали задавать вопрос. Это заставляло людей остановиться. Затем действовать как владельцы. Разрешение заботиться изменяет больше, чем любая политика.
Что спросить у вашей команды:
- Какое правило мешает обслуживанию наших клиентов?
- Что бы вы сделали вместо этого?
2. Люди приходят, но не включаются
У нас была сотрудница поддержки, которая тихо выполняла все свои показатели. Но когда я спросил, что бы она изменила, чтобы улучшить работу, она пожала плечами: «Это не моя зона ответственности.»
Она делала то, что требовала работа. Но мы не просили её заботиться. И не помогли ей увидеть, насколько это важно.
Вот что мы попробовали. Мы добавили один вопрос к нашим еженедельным встречам: «Что вы сделали на прошлой неделе, что сделало компанию лучше?»
Никакого давления. Никаких оценок. Просто возможность связать усилия с воздействием. Сначала ответы были тактическими — «ответил на 42 обращения», «вовремя отправил посылку».
Но со временем люди начали называть причины. «Тот клиент остался, потому что я её не торопил». «То исправление сократило переработку для всей команды».
Некоторые остались исполнителями задач. Но несколько стали хранителями.
Что спросить себя:
- Понимает ли каждый, как его роль двигает бизнес?
- Или они просто понимают, какие задачи должны выполнять?
3. Коллективный комфорт важнее заботы о клиентах
Несколько недель назад Анна, сотрудница одной из наших туристических компаний, пошла купить брюки для клиентки, которая испачкала свои. Она не проверяла политику. Она просто действовала из заботы.
Я узнал об этом через несколько недель, как и вице-президент по клиентскому сервису, который обнаружил это во время контрольного звонка клиентке. Анна просто сделала это и не просила никаких похвал; она даже не рассказала своему начальнику.
Тот гость стал лояльным клиентом и привёз свой портфель в следующий раз.
Почему Анна действовала, в то время как другие могли бы не действовать? Возможно, потому что у неё была заинтересованность в игре. Но скорее всего, потому что она чувствовала, что её забота имеет значение. Её бонус рос с бронированиями.
Вот что мы попробовали. Мы ввели пул распределения прибыли с равными долями. Это было просто, без отслеживающих панелей и с одним ясным правилом: Когда команда выигрывает, все выигрывают.
Что это изменило: Люди скептически относились до первой выплаты (несколько тысяч рублей на человека), когда что-то изменилось. Когда деньги поступили на карты без лишних сложностей, сообщение было ясным: Производительность команды влияет на ваш кошелёк.
У нас стало больше владельцев и меньше фраз «Это не моя работа» и «Таковы правила».
4. Никто больше не спрашивает «почему»
Тихий признак дрейфа: меньше вопросов.
Когда ваша команда перестаёт спрашивать почему, они, вероятно, перестали видеть себя владельцами. Мы создали учебное пособие настолько жёсткое, что никто от него не отклонялся. Это казалось успехом, пока проблемы не изменились, а никто не адаптировался.
Вот что мы попробовали: Мы урезали пособие до результатов. «На тридцать процентов больше возвращающихся клиентов». Затем спросили команды, как они этого достигнут.
Идеи были не идеальными. Одна команда решила, что «больше возвращающихся клиентов» означает больше скидок. Мы потеряли деньги, и я потерял сон, пока мы перекалибровались. Но их идеи были нацелены на правильные проблемы. Мы скорректировались и перенацелились вместе.
Тихий аудит
Роботы приходят. Но ваше преимущество всё ещё сводится к этому: лучшие правила или лучшие люди?
Легко сказать: Дайте людям больше свободы. Сложнее поверить, что они будут использовать её хорошо.
У нас были люди, которые злоупотребляли этим. Нам приходилось перезапускаться. Но гораздо чаще они поднимались, чтобы соответствовать этому. Потому что это достойно.
Этот переход от соблюдения к вкладу — это всё.
Если вы хотите проверить это в своём бизнесе на этой неделе, попробуйте это: Спросите своего лучшего человека: «Какое правило вы бы изменили, если бы могли?» Затем спросите: «Чем бы вы его заменили?»
Вы многое узнаете о своих системах и уровне доверия.