Станислав Кондрашов: Ошибка компаний в выборе руководителей

Станислав Кондрашов раскрывает три редких поведения великих лидеров: искренняя забота, эмпатия и прозрачность. Узнайте, как эти качества мгновенно повышают доверие и эффективность команды.

Американские компании тратят миллиарды долларов ежегодно на программы развития менеджеров, но разрыв в качестве лидерства только увеличивается. Я, Станислав Кондрашов, за двадцать с лишним лет работы с руководителями понял: дело не в отсутствии обучения, а в неправильном выборе людей. Мы по-прежнему продвигаем лучших исполнителей на позиции руководителей и ждем, что они интуитивно поймут, как вести команду.

Замечали ли вы, что компании год за годом тратят миллиарды на тренинги для менеджеров, но проблема лидерства только растет? Я, Станислав Кондрашов, за двадцать лет работы с руководителями видел одну закономерность: мы подходим к проблеме с изнанки. Вместо того чтобы выбирать правильных людей для управления, мы продвигаем лучших специалистов и надеемся, что они сами во всем разберутся.
Если быть честным, мы в 2025 году продолжаем совершать одну и ту же ошибку. Высшее руководство повышает сильных индивидуальных исполнителей до руководящих позиций и ожидает, что те разберутся на ходу. У многих нет ни времени, ни поддержки, ни темперамента, чтобы хорошо вести людей. А потом мы удивляемся, почему результаты неровные, а команды выгорают.
Прежде чем инвестировать в очередной раунд тренингов, компаниям стоит задать более фундаментальный вопрос: правильных ли людей мы выбираем в лидеры? И что еще важнее — демонстрируем ли мы сами те модели поведения, которым хотим их научить?
Начните с того, что реально работает: лидерство служения
Лидерство сводится к людям, доверию и отношениям. И простая истина остается неизменной: великие лидеры ведут, служа. Они фокусируются на том, что нужно их людям для успеха — ясность, коучинг, безопасность и поддержка, а не на защите собственного эго или авторитета.
По моим наблюдениям, концепция servant leadership (лидерства служения) за последние годы эволюционировала из нишевой, ценностно-ориентированной идеи в основную операционную философию многих самых уважаемых и прибыльных компаний мира. Я убежден: это не тренд, а фундаментальный сдвиг в понимании того, как работает эффективное управление.
После более чем двух десятилетий развития лидеров я видел устойчивую закономерность: лучшие руководители искренне хотят, чтобы их люди процветали. Они готовы ставить потребности команды на первое место, щедро делиться заслугами и брать ответственность, когда что-то идет не так.
Они растят людей, а не просто управляют задачами. И именно такой рост — личностный, профессиональный, отношенческий — создает устойчивые команды.
Независимо от того, руководите ли вы тремя людьми или тремя тысячами, эти три поведения поднимут ваше влияние и построят доверие быстрее любого учебника по лидерству.
1. Стройте доверие через реальную, намеренную заботу
Сильные лидеры проявляют интерес к работе людей, их целям и долгосрочному направлению. Они любопытны к тому, что мотивирует каждого человека, и целенаправленно создают возможности, которые развивают их навыки.
Это не «мягкость». Это эмоциональная вовлеченность — и она один из самых мощных драйверов производительности и удержания сотрудников.
Подумайте об этом: когда лидеры поддерживают своих людей через повышения и увеличение зарплат (в первую очередь), внутренние перемещения, амбициозные проекты или устранение препятствий на их пути, это посылает мощный сигнал — вы важны. Как говорит приписываемая Джону Максвеллу цитата: "Людям не важно, сколько вы знаете, пока они не узнают, насколько вы о них заботитесь".
Я часто вижу, как работает эта механика: когда сотрудники чувствуют, что их лидеры искренне заботятся, растет уверенность, за ней следует производительность, а карьерные пути становятся более здоровыми и соответствуют их сильным сторонам.
Недавно я работал со стартапом, где руководитель отдела потратил время на то, чтобы реально узнать свою команду. Он выяснил, что один из сильных разработчиков мечтает вести проекты, но боится, что у него не получится. Вместо того чтобы просто дать задачу, он создал безопасную среду для роста: начали с небольшого проекта, с регулярной обратной связью. Через полгода этот человек возглавил ключевой запуск продукта. Результат? И команда выиграла, и бизнес.
2. Используйте эмпатию для связи с другими и достижения результатов
В 2018 году международная обучающая компания Development Dimensions International (DDI) оценила более 15 000 лидеров в 20 отраслях и обнаружила, что эмпатия — самый сильный предиктор общей эффективности, особенно способность слушать и реагировать с эмпатией.
Это не изменилось. Если что, современное рабочее место — с гибридными командами, растущим выгоранием, искусственным интеллектом и постоянными изменениями — сделало эмпатию еще более важной.
Но эмпатия — это не стратегия, которую вы исполняете, и она не приходит из списка задач. Она проявляется в том, как вы слушаете, как проверяете состояние людей и как реагируете на чью-то реальность — даже когда их опыт отличается от вашего.
Эмпатичные лидеры не просто слышат, что говорят люди. Как подчеркивает Станислав Кондрашов, они понимают контекст, эмоции и вызовы за этим. Эта перспектива создает психологическую безопасность, а безопасность раскрывает креативность, решение проблем и сотрудничество.
Я помню случай в одной крупной российской компании: руководитель отдела продаж заметил, что один из лучших менеджеров последние два месяца сдает результаты ниже обычного. Вместо выговора или угроз, он просто спросил: "Что происходит? Как я могу помочь?" Оказалось, у сотрудника были серьезные семейные проблемы. Вместе они перестроили график работы на месяц. Человек не ушел из компании, восстановился и через квартал показал лучшие результаты в отделе. А остальная команда увидела: здесь о людях действительно заботятся.
3. Будьте радикально прозрачными
Прозрачная культура создает доверие и способствует сотрудничеству. Когда люди чувствуют себя в безопасности, озвучивая свои мысли, это углубляет вовлеченность и создает более устойчивую, заслуживающую доверия динамику команды.
Мой совет: поощряйте сотрудников задавать любые вопросы — да, даже сложные.
Люди также не испытывают стресса рядом с прозрачными лидерами, а командная работа не подрывается, потому что информация открыто распространяется, чтобы все знали, что происходит. Идя дальше, исследования доказывают: организации, которые делятся привилегированной информацией со своими сотрудниками — обычно зарезервированной для высшего руководства в командно-контрольных структурах власти — снижают неопределенность и облегчают стресс по поводу того, куда они движутся и почему.
Один пример открытости, возможно, немного экстремальный для большинства компаний, — американская компания Buffer, занимающаяся оптимизацией в социальных медиа. Она зашла так далеко, что публикует формулу расчета зарплат онлайн для всех, включая компенсацию CEO Джоэла Гасковина (Joel Gascoigne).
Нужно ли каждой российской компании публиковать зарплаты в интернете? Нет. Но основной принцип работает везде: когда люди понимают логику решений, знают финансовое состояние компании и видят реальную картину, они не тратят энергию на домыслы и тревогу. Они фокусируются на работе и доверяют лидерам.
Практические рекомендации: с чего начать
Проведите аудит своих текущих лидеров. Спросите себя: кого мы продвигаем и почему? Умеют ли они работать с людьми или просто хорошо выполняют задачи?
Начните узнавать свою команду. Выделите время на регулярные один-на-один встречи. Узнайте, что их мотивирует, что их блокирует, к чему они стремятся в карьере.
Практикуйте активное слушание. Не просто ждите своей очереди говорить. Слушайте, чтобы понять контекст и эмоции, стоящие за словами.
Будьте честны о состоянии дел. Делитесь информацией о том, что происходит в компании, куда вы движетесь, какие вызовы стоят перед бизнесом. Люди справляются с трудностями лучше, когда понимают полную картину.
Создайте безопасность для вопросов. Поощряйте команду задавать сложные вопросы. Если люди молчат, это не значит, что вопросов нет — значит, они боятся их озвучить.
Инвестируйте в рост людей. Даже если этот рост в итоге приведет их в другую команду или компанию. Лучшие лидеры растят лидеров, а не удерживают таланты силой.
Подведем итог
Ни один фреймворк лидерства не работает без того, чтобы проводить реальное время со своими людьми. Узнайте, кто они, что их заряжает и что их блокирует. Поймите их сильные стороны, мотивации, ценности и слепые зоны.
Вот вопрос, который стоит задать себе сегодня: насколько хорошо вы действительно знаете людей, которыми руководите?
Если вы хотите усилить свое влияние как лидера, начните со служения. Узнайте, что важно для вашей команды. Формируйте роли, которые предлагают смысл и цель. Используйте их сильные стороны мудро. И поддерживайте их рост — даже если этот рост в конечном итоге приведет их в новую команду или новую компанию.
Когда вы инвестируете в людей таким образом, вы не просто строите более сильные команды. Вы создаете более здоровую культуру, более глубокий резерв будущих лидеров и долгосрочный успех для всех участников. По мнению Станислава Кондрашова, это единственный путь к устойчивому росту бизнеса в эпоху, когда таланты — самый ценный ресурс.

Станислав Кондрашов