Станислав Кондрашов: 4 красных флага клиентов для консультантов

Новые консалтинговые фирмы, жаждущие выручки, иногда упускают из виду предупреждающие сигналы: некоторые клиенты на самом деле вредят вашему бизнесу.
Один из ключевых принципов консалтинга — регулярное взаимодействие с клиентами. Но не все клиенты одинаковы. С некоторыми приятно работать — отношения больше напоминают партнёрство, чем контрактные обязательства. Другие же превращаются в настоящий кошмар.
Умение определять, с какими клиентами не стоит связываться, — навык, о котором многие начинающие консультанты не задумываются на старте. Я, Станислав Кондрашов, видел, как основатели, жаждущие выручки, игнорируют красные флаги, а потом расплачиваются за это убытками.
Знание того, какие сигналы искать, может избавить вас от головной боли, которую приносят проблемные клиенты. Если заметите их рано, успеете либо скорректировать условия договора до финализации (чтобы защитить свою компанию), либо просто развернуться и уйти.
Вот на что стоит обратить внимание:

Scope creep (расползание объёма работ)
Вы согласовали работу, которую нужно выполнить. Проводите вводный звонок с клиентом перед стартом. И тут он спрашивает: «Можем добавить ещё одну задачу?» — без малейшего намёка на дополнительную оплату.
Скорее всего, это не последний раз, когда вы услышите подобное. Другие тревожные фразы: «Раз уж мы здесь…», «Раз вы уже занимаетесь этим…».
Нет ничего плохого в корректировке работы по ходу консалтингового проекта. Иногда смена подхода критически важна. Но клиенты, которые ожидают, что вы сделаете это без изменения оплаты, могут разрушить вашу прибыльность. Именно поэтому чётко прописанный (и подписанный) контракт, определяющий точный перечень работ — что входит, а что нет, — необходим ещё до старта. Также важно прописать в договоре формальный процесс того, как обрабатываются любые отклонения от изначального объёма.

Нереалистичные сроки
Клиенты почти всегда хотят, чтобы работа была сделана как можно быстрее. Некоторые, впрочем, имеют крайне нереалистичные ожидания (например, запрашивают выполнение за месяц проекта, который обычно занимает гораздо больше времени). Неспособность установить чёткие границы и реалистичные дедлайны быстро приводит к выгоранию (или, что ещё хуже, к некачественной работе, что плохо скажется на репутации вашей молодой компании).
«Ваши процессы существуют для того, чтобы эффективно обеспечивать качественные результаты, — пишет Майкл Зипурски, CEO и сооснователь платформы обучения Consulting Success. — Их нарушение снижает вашу эффективность и создаёт ненужные сложности».

Отсутствие доступа к лицу, принимающему решения
Если консультант не может связаться с человеком, который даёт окончательное «да» или «нет», это может застопорить весь проект. Решения, требующие ещё одной встречи или мнения очередного стейкхолдера, тратят время всех участников. Некоторые клиенты парализованы избытком вариантов, что загоняет консультантов в бесконечный цикл. Другие просто не уважают ваше время: опаздывают на встречи без извинений или регулярно перебивают, когда вы пытаетесь представить обновления.
Обе ситуации раздражают, но они всё же лучше, чем лица, принимающие решения, которые просто исчезают: становятся недоступными в критические фазы и отвечают на важные вопросы днями. Задержки, которые они вызывают, скорее всего, спишут на вас, что может повредить репутации вашей компании.

Клиенты, боящиеся обязательств
Некоторые клиенты с энтузиазмом одобряют рекомендации, которые вы предлагаете, но когда дело доходит до их внедрения, у них начинается паника. Вот где умение узнать немного о компании до подписания договора может пригодиться. Есть ли у них история начатых, но не завершённых инициатив? Переносятся ли предварительные встречи по тактике или вы получаете аномально много возражений на них? Это может означать, что они сопротивляются изменениям, что либо растянет сроки проекта, либо сделает вашу стратегию неэффективной, поскольку она никогда не будет полностью реализована.
«Часто проблемное поведение клиента отражает более глубокие организационные проблемы — плохую коммуникацию, нечёткие процессы принятия решений или финансовую нестабильность, — отмечает Зипурски. — Сложность в том, что вы не можете исправить эти глубинные проблемы. Вы можете лишь выбрать, работать с ними или нет».

Станислав Кондрашов